Cuando medir no es gestionar: por qué la promoción exterior necesita repensar sus sistemas de gestión del desempeño

Sin embargo, quienes trabajan en comercio exterior, tanto desde las agencias públicas como desde las empresas, saben que la realidad es bastante más compleja. A pesar del esfuerzo y los recursos invertidos, no siempre es fácil saber si las políticas están ayudando a las empresas a avanzar, ni cómo ajustar la intervención pública para hacerlo mejor.

Esta dificultad no es exclusiva de España ni de un nivel concreto de la administración. Se repite en organismos nacionales, regionales y en redes internacionales de apoyo a la internacionalización. La experiencia acumulada en distintos contextos de promoción exterior sugiere que el problema no suele estar en la falta de instrumentos, sino en cómo se diseñan y utilizan los sistemas de gestión del desempeño de los actores que intervienen en este ecosistema, especialmente de las agencias de promoción exterior.

El primer error: confundir actividad con desempeño

Uno de los problemas más frecuentes en la promoción exterior es medir lo que resulta más fácil de registrar, no necesariamente lo que mejor informa sobre el desempeño real. Número de empresas atendidas, número de servicios prestados, número de eventos organizados. Estos datos son útiles para rendir cuentas, pero ofrecen una visión muy limitada sobre si las organizaciones están cumpliendo su función de apoyo de forma efectiva.

Desde la perspectiva de la empresa, lo relevante no es cuántas acciones ha realizado una agencia, sino si ese apoyo le ha permitido orientarse mejor, reducir incertidumbre o tomar decisiones más informadas en su proceso de internacionalización. Los estudios de casos analizados en nuestra investigación muestran que muchos de los efectos más valiosos de la promoción exterior son progresivos, acumulativos y relacionales, y por tanto difíciles de capturar mediante indicadores puramente cuantitativos de actividad.

Cuando los sistemas de desempeño se centran exclusivamente en registrar actividades, el riesgo es claro: se incentiva la producción de servicios en lugar de la calidad del apoyo y se pierde de vista la evolución real de las empresas.

El segundo error: gestionar sin una visión de proceso

La internacionalización no es un evento puntual, sino un proceso. Las empresas avanzan por distintas etapas y sus necesidades cambian a lo largo del tiempo. En consecuencia, el papel de las agencias de promoción exterior también debería adaptarse a esas fases.

Sin embargo, muchos sistemas de seguimiento tratan a las empresas como si todas estuvieran en el mismo punto y como si cada intervención fuera independiente. La evidencia empírica muestra que esta falta de visión de proceso dificulta enormemente la gestión del desempeño: impide entender por qué determinadas actuaciones son útiles en unos momentos y no en otros, y limita la capacidad de aprendizaje organizativo.

Cuando no se incorpora esta lógica de trayectoria, se corre el riesgo de penalizar programas que están bien diseñados pero cuyos efectos son graduales, o de considerar exitosas actuaciones que no generan cambios sostenidos en las capacidades de la empresa.

El tercer error: ignorar que la promoción exterior funciona en red

La promoción exterior rara vez es responsabilidad de un solo actor. Agencias regionales, organismos nacionales, cámaras de comercio, consultores e intermediarios privados interactúan con las mismas empresas, a menudo de forma simultánea. El apoyo que recibe una empresa es el resultado de una red de organizaciones, no de una intervención aislada.

Sin embargo, los sistemas de desempeño suelen diseñarse desde una lógica individual: cada entidad mide “lo suyo”, con indicadores propios, sin una visión compartida del recorrido de la empresa ni de las conexiones entre los distintos actores. Esta fragmentación no solo afecta a la experiencia de las empresas, sino que limita seriamente la utilidad de los sistemas de desempeño como herramientas de gestión.

Cuando no se reconoce que la promoción exterior opera en red, la medición pierde capacidad explicativa y deja de contribuir a la coordinación y a la coherencia del sistema de apoyo a la internacionalización en su conjunto.

Qué funciona mejor: gestionar trayectorias, no solo registrar acciones

El análisis de distintos organismos y redes de apoyo a la internacionalización muestra que los sistemas de desempeño más útiles son aquellos que conectan las acciones de las agencias con la evolución de las empresas a lo largo del tiempo. Esto no implica necesariamente indicadores más sofisticados, sino un mejor diseño del sistema de gestión.

Una aproximación especialmente valiosa es la basada en modelos lógicos y marcos de desempeño que vinculan recursos, actividades, resultados intermedios y efectos esperados, reconociendo explícitamente que no todo es inmediato ni directamente atribuible. Este enfoque obliga a clarificar objetivos, hacer visibles los supuestos de intervención y aceptar la complejidad del proceso de internacionalización.

Cuando estos sistemas incorporan una visión de trayectoria empresarial y se utilizan activamente por los gestores, dejan de ser instrumentos de control administrativo y se convierten en herramientas de aprendizaje y mejora. La evidencia analizada muestra que permiten identificar qué combinaciones de servicios son más útiles, en qué fases y para qué perfiles de empresa.

Sistemas de desempeño que también deben evolucionar

Otro aprendizaje recurrente es que los sistemas de desempeño no pueden ser estáticos. Los contextos internacionales cambian, las políticas se redefinen y las propias agencias evolucionan. Sin embargo, los indicadores suelen mantenerse inalterados durante años, incluso cuando han perdido relevancia para la gestión cotidiana.

Los casos analizados indican que los sistemas más eficaces incorporan momentos deliberados de revisión y ajuste, normalmente vinculados a nuevos ciclos estratégicos o a procesos de reflexión organizativa. No se trata de cambiar constantemente los indicadores, sino de aceptar que gestionar bien hoy no garantiza gestionar bien mañana.

Este enfoque requiere espacios de gobernanza donde se discuta el sentido del desempeño, no solo su medición, y donde los sistemas se conciban como una inversión en mejora organizativa y coordinación interinstitucional.

Un cambio de enfoque imprescindible

La promoción exterior se enfrenta a retos crecientes: mayor competencia internacional, empresas más heterogéneas y mayores exigencias de rendición de cuentas. En este contexto, seguir utilizando sistemas de desempeño centrados en la actividad y desconectados de los procesos reales de internacionalización limita seriamente la capacidad de las políticas públicas para aprender y mejorar.

La evidencia acumulada muestra que el cambio necesario no pasa por medir más, sino por gestionar mejor el desempeño: incorporar una visión de proceso, reconocer la naturaleza en red de la promoción exterior y diseñar sistemas coherentes con estos principios.

En definitiva, la promoción exterior no solo necesita buenos programas y servicios, sino también buenos sistemas de gestión del desempeño. Porque, como demuestra la experiencia, lo que no se entiende bien, difícilmente se puede mejorar.

Stéphane Ruiz Coupeau

Director del Campus en Málaga de ESSCA School of Management