Errores típicos al justificar financieramente proyectos europeos (y cómo anticiparlos)

A continuación, repasamos algunos de los errores más habituales encontrados por el equipo de la oficina de gestión de Proyectos europeos (PMO) de Euro-Funding y, sobre todo, os aconsejamos cómo anticiparlos.

Máximos de días declarables (“máximum declarable day-equivalents”)

Uno de los errores más típicos en el marco europeo actual es el tratamiento de los máximos días declarables, debemos recordar que en Horizon Europe existe un horizontal ceiling para los costes de personal: según el artículo 6.2.A.1 del Horizon Europe Model Grant Agreement, el número total de day-equivalents que una persona puede declarar en todos los proyectos UE y Euratom no puede superar 215 por año natural.  En la práctica, este límite equivale aproximadamente a unas 1.720 horas de trabajo anuales para una persona a tiempo completo (suponiendo unas 8 horas por día), y sirve como techo de referencia para comprobar que los días imputados al proyecto son coherentes con la realidad contractual y el calendario laboral.

Cálculo incorrecto del daily rate

El cálculo del daily rate constituye probablemente uno de los focos de error más frecuentes en la justificación financiera de proyectos europeos. En el marco Horizon Europe, este debe basarse en los costes anuales reales de personal incurridos para cada trabajador, de acuerdo con la contabilidad y las nóminas de la entidad, e incluir únicamente los conceptos elegibles de remuneración: salario, cotizaciones sociales, impuestos y demás costes vinculados al empleo derivados de la ley o del contrato. Sobre esta base anual depurada, el daily rate se obtiene dividiendo el coste de personal entre el máximo de 215 day-equivalents por año natural (o el límite correspondiente).

Las desviaciones respecto a este principio suelen originarse por la utilización de salarios mensuales o importantes prorrateados en lugar de la retribución anual efectiva; por la incorporación de pagos extraordinarios o puntuales que no forman parte de la remuneración habitual ni responden a criterios objetivos; por la falta de ajuste a contratos a tiempo parcial; o por no reflejar adecuadamente periodos sin salario, como ausencias no retribuidas. A ello se suma, en ocasiones, el uso operativo de tarifas horarias sin una conversión correcta a day-equivalents, pese a que la normativa exige declarar costes de personal sobre base diaria.

Para garantizar la conformidad con las reglas de Horizon Europe, el daily rate debe, por tanto, derivarse siempre de un coste anual de personal cerrado y auditable, ajustado al porcentaje de dedicación y a los periodos efectivamente retribuidos, depurado de pagos no recurrentes y dividido por el número de day-equivalents aplicable. Asimismo, es necesario que la suma de días declarados en todos los proyectos financiados por la Unión no supera el techo anual de 215 day-equivalents por persona. Una metodología de cálculo claramente documentada facilita tanto la coherencia interna de la justificación como su defensa ante cualquier revisión o auditoría.

Permisos parentales y otras ausencias en el cálculo de personal

Las ausencias de larga duración suelen ser un punto crítico en el cálculo de costes de personal. El error más frecuente consiste en tratar los periodos de permiso por maternidad, paternidad u otros permisos parentales como si fueran días productivos ordinarios, manteniendo el mismo número de day-equivalents que en un año completo de trabajo. Sin embargo, en Horizon Europe el tiempo dedicado a permisos parentales puede deducirse del máximo de day-equivalents al año, lo que implica ajustar tanto el número máximo de días declarables como el daily rate asociado.

A ello se suma la obligación de excluir del coste anual cualquier parte de la remuneración que haya sido reembolsada por la Seguridad Social u otros esquemas nacionales: solo son elegibles los costes efectivamente soportados por el beneficiario. En la práctica, esto exige una coordinación estrecha con el departamento de RR. HH., de modo que todas las ausencias largas queden registradas y se reflejen tanto en los días productivos considerados como en los costes anuales utilizados para el cálculo. Es igualmente importante documentar de forma explícita cómo se han tratado estos periodos en el cálculo de costes de personal, para poder demostrar, en caso de revisión o auditoría, que los días declarados y el daily rate aplicado son coherentes con la realidad contractual y con los importes realmente pagados por la entidad.

No llevar un seguimiento riguroso del tiempo (timesheets)

En muchos proyectos se declaran costes de personal durante toda la vida de la acción sin haber llevado, en paralelo, un control riguroso del tiempo trabajado. Es frecuente encontrar partes de horas incompletos, firmados de manera masiva al final del año o, directamente, inexistentes. También son habituales las hojas de tiempo que no coinciden con la información de nóminas, vacaciones y ausencias registrada por RR. HH.

Esta situación puede convertirse en un problema grave en caso de auditoría ya que el auditor puede rechazar las horas imputadas por falta de trazabilidad y declarar como no elegibles los costes de personal asociados.

Para minimizar este riesgo, es recomendable implantar desde el inicio un sistema de registro de tiempo sencillo (por ejemplo, una hoja de cálculo compartida o una herramienta interna) que permita registrar el tiempo trabajado al menos mensualmente y que las declaraciones estén firmadas por la persona y su supervisor y fechas correctas. Asimismo, conviene realizar revisiones internas periódicas para detectar incoherencias (como personas que, sumando todos sus proyectos, declaran más del 100 % de su tiempo de trabajo). Por tanto, la recomendación de mantener un sistema de registro mensual, firmado por empleado y supervisor y coherente con nóminas y ausencias, refleja exactamente lo que espera la Comisión en caso de revisión o auditoría.

Viajes sin evidencia suficiente

Una fuente recurrente de ajustes en proyectos europeos son los gastos mal documentados, especialmente en Other goods, works and services. El problema suele aparecer cuando se imputan costes sin conservar una traza documental completa o sin poder demostrar de forma clara que el gasto era necesario para el proyecto. En el caso de los viajes, esto ocurre cuando no se guardan billetes, tarjetas de embarque, facturas de hotel, invitaciones o agendas, o cuando no hay ninguna evidencia que vincule el desplazamiento con una reunión del consorcio, un taller, una revisión con la Comisión o una tarea concreta del plan de trabajo.

De forma similar, en compras de productos y contratación de servicios el riesgo aumenta cuando faltan ofertas o comparativas de precios, órdenes de compra, contratos, facturas detalladas o actas de recepción del bien o servicio. Si, además, no queda claro qué paquete de trabajo, entregable o milestone justifica ese gasto, el auditor puede concluir que no es necesario para la acción o que no se han respetado las normas de contratación aplicables, y declararlo inelegible.

Para anticipar estos problemas, resulta muy útil definir desde el inicio un checklist de documentación mínima por tipo de gasto. En viajes, debería incluir como mínimo invitación o agenda, billetes, tarjetas de embarque cuando proceda, facturas nominativas y un breve informe de participación. En compras y servicios, conviene conservar solicitudes y comparativas de ofertas (cuando apliquen), aprobaciones internas, contratos u órdenes de compra, facturas y evidencias de entrega o ejecución. En todos los casos, cada gasto debería poder relacionarse explícitamente con una tarea concreta del proyecto (WP, deliverable, milestone, reunión, actividad de difusión, etc.).

Finalmente, es recomendable aplicar un criterio prudente respecto a gastos potencialmente sensibles: clases superiores a economy en viajes, noches adicionales sin justificación, compras que superan claramente las necesidades razonables del proyecto o servicios contratados sin la debida transparencia. Una documentación completa y coherente, tanto para viajes como para productos y servicios, reduce de forma significativa la probabilidad de ajustes en una revisión o auditoría.

Conclusión: la mejor defensa es la prevención

La justificación financiera de un proyecto europeo no debería ser una carrera de obstáculos al final, sino un proceso integrado en la gestión diaria y por eso lo recomendable es:

• Planificar recursos y presupuesto desde el inicio.

• Documentar siempre: cómo calculas, qué reglas sigues y qué evidencias guardas.

• Hacer mini “auditorías internas” antes de enviar cada informe.

Anticipar estos errores habituales no solo reduce el riesgo de recortes, sino que también da confianza a los socios y a la Comisión de que el proyecto está bien gestionado. Y eso, en un ecosistema cada vez más competitivo, también es una ventaja estratégica.

Óscar Ramírez,

Technical Manager EU-Projects de Euro-Funding