En la actualidad, nos encontramos inmersos en una época que algunos autores han bautizado como de 'realineamiento internacional' a casi todos los niveles -y desde luego a nivel empresarial-, donde la necesidad de reconciliar diferentes culturas nacionales ya no es sólo algo deseable, sino que se ha convertido en un factor crítico que puede ser causa fundamental, o al menos coadyuvante, del fracaso en la expansión internacional de empresas y organizaciones. No obstante, y de un modo incomprensible y ciertamente temerario, los factores interculturales son ignorados o, lo que aún es peor, desestimados en beneficio casi exclusivo de factores legales y financieros. Dicho de otro modo, la idea tan extendida de que la superación de estos escollos es el punto final es absolutamente errónea. Son todo lo contario. Los acuerdos legales y financieros son precisamente el pistoletazo de salida para los auténticos problemas en los 'matrimonios' internacionales.
Fusiones, adquisiciones, joint ventures, etc., son métodos cada vez más utilizados por empresas y organizaciones para su expansión internacional. La mayoría de los expertos en este campo asegura que de todas las variables posibles que pueden ir mal cuando dos o más entidades deciden convivir, la más peligrosa y decisiva es la incompatibilidad cultural. Este problema de 'química' se manifiesta en dos planos estrechamente interrelacionados: las diferencias fruto de las respectivas culturas corporativas, y las derivadas de las distintas culturas 'nacionales'. Pero es importante subrayar que, en realidad, el factor predominante en la expansión internacional es la cultura 'nacional', puesto que la corporativa, según han demostrado todas las investigaciones, está profundamente influenciada y orientada por aquélla.
Pues bien, se pueden distinguir cinco vías básicas de expansión internacional (*):
– creación de nuevas filiales y sucursales en el extranjero (greenfield start)
– adquisición de una empresa extranjera (foreign takeover)
– fusión internacional (international merger)
– empresa conjunta internacional (foreign joint venture)
– cooperación parcial con un socio extranjero
En todas ellas, la relación intercultural, en sentido amplio, juega un importante papel. Sin embargo, las implicaciones culturales difieren notablemente de una a otra. Vamos a verlo.
Creación de nuevas filiales y sucursales en el extranjero (greenfield start). Este método de expansión internacional es lento pero con un reducido riesgo intercultural, y por ello, con un alto índice de éxito. Muchas de las multinacionales más veteranas, como IBM, han optado por este sistema de crecimiento internacional. Se parte de cero destinando, por lo general, a un directivo y/o equipo para construir una especie de 'cabeza de puente' desde la que ir poco a poco progresando: contratan personal local con un alto potencial de adaptación a la cultura corporativa de la empresa fundadora. De este modo, la cultura de la filial será una combinación de elementos de ambas culturas nacionales (valores, creencias, etc.) y de elementos corporativos (prácticas profesionales) que suele generar pocos problemas de convivencia.
En la segunda parte del artículo, veremos cómo, sin embargo, en el resto de métodos de expansión internacional los riesgos interculturales se agudizan y complican.
(*) Hofstede, G.: Cultures and Organizations. McGraw-Hill, Nueva York, 1997
Diario económico del negocio exterior de España