Europeos, mitos de convergencia... y camarones

El próximo año los europeos vamos a convertirnos en una numerosísima familia de veinticinco miembros. Y algunos parientes más ya han anunciado que no tardarán en instalarse.

Ante lo que algunos han bautizado como la 'Europa global', cabría preguntarse por una de las cuestiones que, precisamente, la globalización plantea. ¿Se está originando en el mundo -y en Europa, en particular- una única y común forma de dirigir, gestionar y hacer negocios? ¿o, por el contrario, persisten las diferencias culturales?

La cuestión convergencia o divergencia es un dilema que lleva años ocupando a investigadores, directivos y profesionales. Si es cierto que cada vez somos más parecidos y hacemos las cosas de un modo más homogéneo, entonces las diferencias culturales serán menos importantes a la hora de trabajar y hacer negocios. Si, a la inversa, la realidad es que nos mantenemos distintos, la comprensión y correcta gestión de las diferencias culturales cobrará paulatinamente mayor peso específico.

Las investigaciones al respecto indican que se están produciendo los dos fenómenos -convergencia y divergencia- simultáneamente, pero en planos distintos. Al parecer, los fenómenos de convergencia se manifiestan en el macronivel -estructura, organización, tecnología, etc., mientras que los de divergencia se centran en el micronivel, especialmente en procesos y acciones interpersonales -negociaciones y ventas, por ejemplo- y en el comportamiento humano dentro de las organizaciones.

Es decir, que podría decirse que las organizaciones son cada vez más parecidas, pero el comportamiento humano dentro y fuera de ellas mantiene las diferencias culturales.

Y aún es más. La cultura organizacional, que a primera vista bien pudiera valer como un neutralizador o suavizante de las diferencias culturales 'nacionales', se ha revelado como todo lo contrario. No sólo las mantiene intactas, sino que las potencia, incluso cuando trabajamos en grandes multinacionales con una marcada cultura organizacional (IBM, Coca Cola, etc.)

De hecho, la práctica del management y los negocios no es tan global como parece. En una extensa investigación llevada a cabo con 11.678 directivos de 25 países distintos, se llegó a la conclusión de que «la idea de una comunidad global donde una cultura empresarial común unificase las prácticas profesionales y de negocios a lo largo de todo el mundo es más un deseo que una realidad». (1)

Y refiriéndonos en concreto a Europa, la conclusión es muy similar. El profesor Kakabadse, de la Cranfield School of Management (Reino Unido), comenta que, como resultado de su estudio titulado Top Executive Competency Research Program, «no existe un estilo europeo de management, lo que refuerza la evidencia de que 'hacer las cosas a la europea' es hoy en día un fenómeno irreal». Es, en definitiva, lo que se ha denominado 'mito de convergencia'.

Si, como hemos visto, todo parece indicar que en la nueva Europa, la 'Europa global', se va a seguir manteniendo, cuando no creciendo, la diversidad cultural -Hofstede vaticina que así será durante unos cuantos siglos más-, entonces es preciso y urgente hacer hincapié en la gestión adecuada de nuestras diferencias culturales. ¿Cómo? Formándose en los principios y técnicas de la Comunicación Intercultural en general, y su aplicación a los negocios y a la empresa, en particular. ¿Por qué? Porque sabemos que las habilidades de comunicación intercultural no son innatas y, por consiguiente, deben ser aprendidas. ¿Para qué? Para no quedarnos atrás. En el entorno social, político y económico-empresarial donde nos toca -y aún más nos tocará- vivir y trabajar, existe unanimidad en subrayar que el dominio de habilidades interculturales es ya, y será, una importantísima fuente de ventaja competitiva y un factor clave de supervivencia.

Camarón que se duerme…

(1) Kanter, R.M. Transcending business boundaries: 12,000 world managers view change. Harvard Business Review, Mayo/Junio 1991.

Redacción Digital eE

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