Cal y Mayor Asociados: «Creemos nuestra responsabilidad como empresa es ser competitivos a nivel global»

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Cal y Mayor Asociados es la única empresa mexicana de consultoría en ingeniería y transporte que puede presumir de ser líder en el ámbito suramericano, pero eso sólo se logra con un fuerte compromiso de excelencia y entusiasmo por lo que hacen. En el camino han sabido aprovechar cada dificultad como una oportunidad para generar fortalezas y hoy confían en su capacidad para aprovechar ese capital, dominar el mercado en Estados Unidos, ampliar su gama de servicios en México y buscar alianzas estratégicas con socios europeos.

Entrevista con Patricio Cal y Mayor Leach, presidente de Cal y Mayor Asociados:

¿En qué consiste el trabajo de Cal y Mayor?

Somos una empresa del ramo de servicios al sector de la construcción y lo que hacemos es estudios y consultoría para proyectos de ingeniería. Estamos enfocados fundamentalmente al sub sector transporte de la infraestructura pública que es carreteras, autopistas, vías urbanas, puertos, aeropuertos, ferrocarriles. También incursionamos en el  sub sector de edificación y trabajamos en hospitales, edificaciones complejas como centros de seguridad y universidades. El nicho de mercado en el que se mueve nuestra empresa es fundamentalmente el segmento donde hay una mezcla de recursos o inversiones público privadas.

Cal y Mayor participa desde la concepción de un proyecto hasta la operación del mismo. En el sector público trabajamos en un 30% y para el sector privado en un 70%. Este rubro nos gusta más y es nuestra estrategia que sea así porque, en el sector público todavía hay muchos concursos de consultoría donde el costo determina al ganador, y no queremos ser competitivos por costo, sino por la calidad de nuestro producto. Afortunadamente ya tenemos una posición en el mercado de la consultoría. Tenemos muy buena imagen y eso hace que los privados nos busquen para estructurar sus proyectos. Sí tenemos que negociar el precio porque ellos también cuidan sus recursos pero antes, reconocen la calidad de la consultoría y están dispuestos a pagar por ella. En cambio el sector público aún tiene puesta esa camisa de fuerza que es la ley de obra pública que obliga a que el precio sea muy importante.

¿Qué historia hay detrás de la buena posición de la compañía?

Mi papá fundó la empresa hace 31 años trabajando individualmente. Fue funcionario público en el sector transporte alrededor de 40 años y cuando se retira, decide hacer una consultoría.  Años más tarde, él confesaba a su familia que en un principio no se sentía muy cómodo en el sector privado pero unos cinco años más tarde, ya era muy próspero y estaba muy contento. Como ya tenía una imagen de muchos años de trabajo no le fue difícil generar una imagen y un prestigio y comenzar a crecer pero, en la crisis económica por la que atravesó el país en diciembre de 1994, la empresa también sufrió quebrantos importantes, sobre todo porque el sector de la construcción es el más cíclico de todos ya que nuestro país no deja de ser una economía emergente que funciona cíclicamente, donde un cambio de administración disminuye toda la actividad económica. En la construcción se detiene el flujo de recursos para contratar proyectos y eso antes evitaba que tuviéramos un desarrollo importante porque en cada sexenio había una baja para nosotros. En ese año cuando francamente se colapsó toda la economía, ya teníamos unos 15 años de experiencia y un tamaño importante pero nuestra inversión intensiva es en capital humano, en nómina y en ese momento tuvimos que quedarnos sólo con un 20% de este. Esa fue una pérdida muy fuerte pero al mismo tiempo eso nos orilló a buscar otros mercados. Nuestra filosofía fue no quedarnos pequeños sino buscar otras latitudes y nos fuimos al mercado suramericano.

¿Fue cuando supieron que había llegado el momento de internacionalizarse?

No lo supimos. La crisis nos orilló a ello. O nos internacionalizábamos o nos hundíamos. Lo que en un momento fue muy doloroso, fue muy ventajoso finalmente. Me arrepentiría si esta empresa no hubiera sufrido esa crisis porque nos sacudió. Estábamos muy cómodos, teníamos muy buena posición en el mercado mexicano y esa sacudida nos permitió o nos obligó a ver que teníamos que movernos o morir. A partir de entonces estamos en Suramérica donde nos fue muy bien. Comenzamos con Colombia, luego nos abrimos a Panamá, El Salvador, Brasil, Venezuela, Argentina, Perú, Ecuador, Honduras, Guatemala y desde hace cuatro años trabajamos en Estados Unidos y Canadá. Hemos convertido al Continente Americano es nuestro ámbito desde el punto de vista geográfico. Y decidimos que eso que fue coyuntural en su momento, lo tendríamos como una estrategia permanente de la empresa: diversificar las ciclicidades de cada economía para no tener los huevos en una sola canasta y eso nos permite reducir el riesgo país para nuestra actividad y así crecer sin depender de una sola economía. Ya no sufro cuando llega el fin de una administración. Esa experiencia nos permitió ser más agresivos que otras empresas que trabajan en nuestro sector y que no se han internacionalizado. En nuestro ámbito, somos la única empresa de consultoría mexicana que está permanente y sistemáticamente en el exterior.

¿Qué circunstancias además de la crisis les favorecieron en ese entonces?

Mi padre preparó la exportación de nuestros servicios a Suramérica antes de fundar la empresa por un esfuerzo académico, de manera no conciente porque,  además de funcionario era catedrático y escribió tres libros de ingeniería, infraestructura y transporte que aún se distribuyen en México, Centro y Suramérica. Un gran número de ingenieros civiles de muchos países en América estudiaron con esos libros. La empresa lleva el apellido de mi papá entonces cuando lo escuchan lo asocian con esa imagen de tecnología e información de primer nivel con la que desarrollaron sus conocimientos en el sector transporte. Hace 20 años murió mi padre pero como empresa tenemos el proyecto de mantener esos libros actualizados y siguen siendo los libros de consulta para universidades en América.

Cuando comenzamos a exportar nuestros servicios sabíamos de ese activo intangible que eran los libros de mi padre pero no teníamos la seguridad de que tan fuerte era. Hoy sabemos que en la consultoría es fundamental la imagen, el prestigio y nos asombramos del reconocimiento que tenía el apellido en territorios que pisábamos por primera vez. Eso nos abrió las puertas pero a la hora de brindar los servicios, nuestra fortaleza ha sido brindar calidad.

¿Qué otros beneficios les ha reportado la internacionalización?

Hace algunos años el mercado mexicano de la consultoría en ingeniería estaba cerrado a la competencia internacional y cuando vamos a países sudamericanos encontramos que hay competencia abierta a consultoras norteamericanas, canadienses, europeas y para poder competir con ellas, hicimos un gran esfuerzo por elevar nuestra calidad. Nos costó una inversión fuerte de recursos pero lo logramos y trajimos ese esfuerzo y esos resultados de calidad a México.

El cuidar la calidad de nuestros servicios es mucho más complejo que cuidar la de un producto estándar como de manufactura por ejemplo, entonces tuvimos que crear normas, tenemos ISO 9000 y hemos hecho inversiones de dinero muy fuertes en ello pero también nos hemos fijado en cuidar la calidad de nuestro recurso humano. De un total de 300 personas que integran nuestro personal, 90% tiene nivel profesional. De éste, 60% de nuestra gente tiene maestría y 5% tiene doctorado. Por otro lado la permanencia es muy importante. La antigüedad de nuestra gente es en promedio de diez años y se traducen en diez años de experiencia.

¿Cómo ha sido sortear las diferencias en cuanto a normas en cada país?

México ha tenido siempre un notable liderazgo en cuanto a ingeniería y eso ha hecho que muchos de los países de Suramérica adopten una normatividad muy similar y ha sido muy fácil adaptarse a ellos. Es una circunstancia que también nos ha ayudado mucho. Donde sí ha sido muy complejo, es en el mercado norteamericano porque la normatividad es totalmente distinta. Eso nos ha representado la necesidad de contratar personal norteamericano para esa región, porque en México y Suramérica hacen falta ingenieros especializados, pero allá tampoco sobran así que también estamos atrayendo gente de Europa.

¿Alguna de sus divisiones ha sido estratégica en su desarrollo?

Sí, la consultoría. Porque es la que más se valora por su calidad. Conlleva toda una metodología que todos nuestros clientes terminan por comparar y valorar más. Además es la menos competida tanto en México como en el extranjero.

¿En alguno de los países donde están presentes han hallado barreras para entrar tan fuerte como quisieran?

Parecería que en Estados Unidos en principio por la barrera natural del idioma. Aún así es más sencillo trabajar ahí que en Suramérica porque es un mercado más formal, las reglas se observan más, pagan puntualmente, los concursos son más transparentes y hay muchos recursos. Cuando entramos en Estados Unidos, nos encontramos con una mesa llena de platillos por lo que cada comensal es muy bien recibido. Tuvimos muy buena recepción, es un mercado donde nos ayudaron y además hay mucha demanda de servicios.

¿Cuál es el siguiente paso en su proyecto de expansión?

Tenemos una planeación estratégica a cinco años en la que estimamos que podemos crecer mucho más que en otros mercados y consolidarnos en Estados Unidos porque estamos acostumbrados a trabajar en el mercado mexicano y el suramericano donde hay menos recursos y la competencia es más fuerte y cerrada. Confiamos en que eso nos ha dado mucha más agudeza para ajustar nuestra calidad a las necesidades y decisiones de los clientes, que nuestra competencia norteamericana. Pensando en eso, nuestro plan de crecimiento es ahora en ese país a una tasa de 20% anual y creemos que además, vamos a mantener la posición de privilegio y reconocimiento que tenemos sobretodo en México, Colombia, Venezuela y Perú, donde la demanda es creciente.

Por otro lado en México y Suramérica aún no cubrimos todas las ramas de la ingeniería, por ejemplo, la petrolera, la eléctrica, la ambiental, el turístico y el hotelero. Nos interesa ampliar nuestra gama de productos pero sabemos que nuestra posición en el mercado es muy interesante así que queremos aprovecharla. Queremos hacerlo en los mercados donde ya estamos pero, buscando empresas globales, líderes en esos productos, que no estén presentes en los mercados que nosotros ya dominamos o que sus posiciones sean muy limitadas y que estén interesadas en incursionar en ellos. Buscaremos hacer asociaciones estratégicas para compartir nuestro mercado y posicionamiento y que ellos nos compartan su tecnología. Sobre todo nos interesa hacernos de un socio extranjero con mucha experiencia en servicios de consultoría e ingeniería en los sectores hotelero y turístico en México porque viene un boom en esta rama. Hasta ahora nos han hecho oferta de compra dos empresas europeas, porque ven que nuestro posicionamiento es muy bueno y sabemos que les interesa mucho. Pero no es momento de vender la empresa porque podemos aprovechar muy bien la expansión de esos mercados y tenemos la capacidad para hacer alianzas estratégicas para compartir mercado y tecnología.

¿Cuál sería su conclusión acerca del peso que tiene la internacionalización para las empresas sea cual sea su área?

La mayor parte de nuestra competencia en México se ha quedado con un nivel de calidad y de servicios que no genera confianza en un gran número de inversionistas extranjeros que han llegado a México en los últimos años. Entonces esas empresas han traído a sus propias consultoras e ingenierías pero han visto que nosotros si que les competimos.

En Cal y Mayor somos creyentes del libre mercado y ello está reflejado en nuestros planes estratégicos. Creemos que lo que nos corresponde hacer y que constituye nuestra responsabilidad como empresa es ser competitivos a nivel global y entonces no nos preocupa la competencia internacional porque estamos al nivel de calidad de ellos pero además tenemos el conocimiento total del mercado porque lo dominamos y entonces nos prefieren. Somos agresivos y nos gusta correr riesgos pero también buscamos la seguridad por eso queremos más ventas fuera de México para seguir libres de los riesgos de cada cambio de administración y por otro lado queremos ingresar al sector turístico mexicano, que no depende del gobierno sino que hay fuertes inversiones privado. Esa es nuestra estrategia: tener más cobertura, más frentes y menos huevos puestos en una sola canasta para lograr menos riesgos como empresa.