“El liderazgo en los tiempos de crisis”

El pasado 1 de julio comenzó a operar Noor Abu Dhabi, la mayor planta solar del mundo que supera la anterior más grande y que empezó sus operaciones hace menos de un año en China,Tengger Desert Solar Park. Sus cifras son impresionantes: 3,2 millones de paneles solares de muy alto rendimiento; ocupa una superficie aproximada de 8 kilómetros cuadrados; tiene una capacidad de producción operativa cercana a 1,2 GW (1.177 MW); 870 millones de dólares de coste confesado y parece ser que es capaz de producir a un coste de 2,4 céntimos por KWh. El título de mayor planta solar del mundo no durará mucho, seguro que en estos momentos se está desarrollando un proyecto incluso más grande…

Pero el desarrollo de la producción de energía limpia en el mundo no puede vivir solo de récords. Tiene que seguir generando una actitud global, una corriente de aire puro inagotable. Me parece incluso más emocionante que un grupo español esté apostando por desarrollar proyectos en países como Zambia, Etiopia, Nigeria o Mozambique donde la complejidad no viene determinada por el tamaño sino por las propias circunstancias del país y del emplazamiento concreto. Un parque de 20MW en Zambia puede llegar a ser incluso más complicado de desarrollar que los 1.177 MW de Noor Abu Dhabi. Insisto, lo más importante es esa actitud global imparable donde, una vez más, las empresas españolas dejan su huella indeleble. Ver a las empresas españolas liderar sectores tan complicados como el de las infraestructuras de transporte o el desarrollo de energías limpias en cualquier lugar del mundo es impresionante.

La pregunta es: ¿cómo mantener esta actitud global y el liderazgo de las empresas españolas navegando en el proceloso mar de la gran crisis que viene? Creo que deben activarse cuanto antes y con rigor varias medidas. En primer lugar, cada persona singular de cada organización debe ser consciente sin ningún tipo de excusa ni media verdad de la situación que se avecina: ha empezado una nueva crisis basada en la ralentización de toda la actividad económica que impedirá hacer frente a la deuda y generará nuevas situaciones de crisis empresariales graves y en muchos casos sistémicas. Una vez concienciados de este hecho inevitable, afrontemos sin dilación la situación crítica, ya no es una alerta, es una crisis. Recuperemos cada medida, cada procedimiento que tuvimos que utilizar para salir de la crisis anterior y volvamos a aplicarlos, si fuera posible, mejorados por la experiencia recientemente vivida. Puede que muchas de las personas clave para solucionar el problema anterior estén ya retiradas: tienen que volver a capitanear el barco, ni la experiencia ni el talento pueden despreciarse, todos serán necesarios.

Y, quizás lo más importante: ante una nueva situación de creditcrunch que se prolongará durante un espacio de tiempo que no es fácil predecir, cada recurso debe aplicarse extremando la máxima eficacia. No se deben continuar alimentando proyectos estancados; hay que incidir y volcarse en aquellos desarrollos que puedan procurar ingresos mayores y más rápidos. Los proyectos y desarrollos que se decida continuar o emprender tienen que gestionarse con una extrema eficacia, es el momento de implantar controles y sistemas de Project Management  y Contract Management con la visión y las medidas de los tiempos de crisis. Las herramientas que se utilizan para gestionar y dirigir en tiempos de bonanza, hasta nueva orden, deben guardarse a buen recaudo. Es esencial coordinar la ejecución de los proyectos con cero dilaciones y sin ninguna duplicidad, para ello el rigor extremo y la disciplina deben presidir cada decisión.

Seguro que de esta crisis, una vez más, saldremos fortalecidos. Lo importante es salir rápido y mitigar tanto los daños directos como los colaterales y que en ningún caso retrocedamos ni abandonemos la producción y desarrollo de energías limpias y el protagonismo de las empresas españolas en el mundo.

Miguel Huarte

Socio en Iter Law & Partners