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Xavier Esteban
Martes, 23 de febrero de 2016
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Cómo tener éxito en los proyectos internacionales

Las compañías evolucionan y, cuando lo hacen, tienden a expandirse apoyándose en las sinergias derivadas del imparable progreso de las nuevas tecnologías.

Esta expansión extraterritorial está motivada por la búsqueda de nuevos mercados y clientes, apalancada en un conocimiento ya adquirido en un sector y en las economías de escala.


En este proceso pueden utilizarse distintas estrategias: desde la compra de competidores en otros países, la realización de alianzas bajo escenarios de distribución, la creación de filiales propias, la expansión junto a otros socios (proveedores o clientes propios) hasta un sinfín de escenarios que conllevan la salida del país o territorio de origen.


En cualquiera de estos procesos existe un traspaso de conocimiento, de metodologías de trabajo, de conceptos de gestión y de estructura de compañía. A todo ello algunos lo denominan de forma pedante “Know How”, mientras que el común de los mortales lo conocemos por “cómo trabajamos para ganar dinero”. Con independencia de cómo lo llamemos, viene soportado por sistemas de gestión y control.


Si en una implantación cualquier herramienta de gestión (ya sea CRM, ERP, herramientas de Business Intelligence, sistemas de control, etc.) en sí misma implica cambios en la organización, en el caso de una implantación internacional produce un doble efecto: el propio cambio en sí derivado de la(s) herramienta(s) y la difusión de ese cambio a las distintas filiales como norma de trabajo.

 

En este tipo de despliegues, hay que ser sensibles ante 3 aspectos muy relevantes:

 

  • Cultura local. Cada filial o país está inmerso en una cultura e idioma propios (por ejemplo, hay más de 400 millones de hispanoparlantes y 600 millones de anglófonos, pero puedo asegurarles que ninguno habla igual), así como unas costumbres intrínsecas de ese país. Una implantación debe considerar a estos aspectos y no sólo centrarse en conceptos tan obvios como la fiscalidad o la estructura más o menos amplia que exista en el país de nuestra compañía. Existen muchos matices dentro de cada una de ellas.

 

  • Mercado y clientes. Al final, el cliente y su fidelización es el objetivo de cualquier compañía. No todos los clientes son iguales ni se rigen por las mismas normas o directrices, afectados por el punto anterior. Las formas de negociación, tiempos de ejecución o las mismas sinergias entre compañías dependen mucho de la localización y de la actividad de cada uno de ellos respecto a nosotros.

 

  • Personal. Cada filial y su equipo se comportan de manera diferente, con criterios distintos al realizar actividades empresariales, métodos de contacto, actividades comerciales, ejecutar trabajos, logística, etc. Todos estos conceptos son muy diferentes no sólo entre países, sino que incluso pueden variar sustancialmente en distintas zonas dentro de un mismo país.

 

De acuerdo con lo expuesto en estos 3 puntos, se deduce que no podemos actuar como un “conquistador” que impone un sistema y un método: hay que ser sensible a esta variedad y riqueza dentro de cada compañía. Y ahora viene la pregunta: ¿cómo efectuar el despliegue en un proyecto de este tipo?

 

Lo más habitual es utilizar el método CORE - ROLL OUT

 

Entendemos por Core el núcleo de las herramientas que engloban toda la actividad de la compañía: finanzas, comercial, administración, logística, producción, postventa etc.

 

Dentro de ese Core, deben considerarse las distintas casuísticas de cada país para normalizar y sistematizar procesos, además de para aplicar el famoso “cuanto más nos parezcamos, más nos vamos a parecer”. De ese modo es posible replicar procesos y actividades, lo que nos llevará a lanzar procesos asociados a las economías de escala.

 

El Roll Out implica, mediante un método repetitivo, la implantación sistemática del Core diseñado en cada país, de manera secuencial, aprovechando las primeras implantaciones (léase de métodos, organización y de herramientas) para afinar todo el sistema en conjunto y las adaptaciones requeridas en cada país.

 

Lo más importante es que desde los distintos países no se entienda como una imposición, sino como una mejora y una adaptación de todos en favor de todos. Sin la implicación de las personas que componen la organización, estos procesos son un fracaso.

 

Por Xavier Esteban. Director de Cataluña en Quonext

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